Paino harteillani


Teksti · words

Valokuvat: Evelin Kask

Perheyrityksen johtaminen ei ollut Mona Grannenfeltin unelma.

Tammikuussa 2014 Mona Grannenfelt asteli sisään kokoushuoneeseen tietämättömänä siitä, miksi hänet oli kutsuttu paikalle. Tuntemattomien ja puolituttujen keskellä istui hänen isänsä.

Grannenfeltin perheellä vuosikymmeniä olleen teollisuusalan yrityksen Nantenin tulos sakkasi.

Tuolloin 28-vuotias Grannenfelt ei vielä tiennyt, että vuoden päästä öljyn hinta sukeltaisi ja länsimaiden asettamat sanktiot Venäjää vastaan purisivat. Rupla romahtaisi entisestään, minkä seurauksena yrityksen myynti tärkeällä liiketoiminta-alueella Venäjällä puolittuisi.

Grannenfelt ei voinut kuvitellakaan, että kuukausien suostuttelun jälkeen hän ottaisi talousvaikeuksien kanssa painivan perheyrityksen haltuunsa. Hänestä tulisi esimies työntekijöille, jotka olivat olleet talossa 36 vuotta ja nähneet hänet vauvana rattaissa.

Suomalaiselle oikeustajulle on vaikea asia, että joku syntyy valmiiksi pedatulle tielle maassa, joka ylpeilee mahdollisuuksien tasa-arvolla. Silti mahtisuvut kuten Fazerit, Herlinit ja Ahlströmit nähdään liki kansallissankareina, jotka loivat hyvinvointia sodan jälkeiseen Suomeen.

Kymmenen vuotta sitten perheyrityksissä työskenteli yli puoli miljoonaa suomalaista, joista suurin osa pienissä ja keskisuurissa yrityksissä – siis niissä, joita johdetaan keittiönpöydistä käsin. Yksi tuhansista oli kemikaali-insinööri Olavi Myllysen perustama Oy Finnpak Ab, joka pakkasi kemikaaleja. Myöhemmin yritys erikoistui lattiapinnoitteisiin.

Myllysen poika työskenteli yrityksessä, tytär Eeva Myllynen istui hallituksessa. Eeva meni naimisiin kemisti Kim Grannenfeltin kanssa, joka päätyi niin ikään Finnpakiin töihin.

Heille syntyivät kahdeksankymmentäluvulla muutaman vuoden välein lapset Lotta, Mona ja Lasse.

Grannenfeltit olivat perhe, jossa arvostettiin koulutusta. Yliopistoon oli mentävä, eikä mihin tahansa. Vaihtoehdot oli rajattu oikeus-, kauppa- tai lääketieteelliseen.

Teini-ikäinen Mona luisteli kilpaa ja tähtäsi kauppakorkeakouluun.

”No ehkä kemistiksi olisi ollut hyväksyttävää lukea, firman takia”, Mona Grannenfelt, isoisänsä perustaman yrityksen toimitusjohtaja nauraa keittiönpöydän ääressä. Hän pitää tänään etäpäivää.

Firma on aina ollut erottamaton osa Mona Grannenfeltin ja hänen perheensä elämää.

Kun vuonna 1998 Myllysen poika, Monan eno, ostettiin ulos yrityksestä, Eeva Grannenfelt otti miehensä Kimin kanssa yrityksen haltuun. Eeva jatkoi hallituksessa, ja Kimistä tuli toimitusjohtaja. Finnpak muuttui Nanten Oy:ksi

Pöydässä istuivatkin Myllysien sijaan nyt Grannenfeltit.

”Usein ihmiset luulevat, että meidän firma tulee isän puolelta, mutta todellisuudessa isä nai itsensä yrittäjyyteen”, Mona sanoo.

Hän kokee ensimmäisestä sukupolvenvaihdoksesta puhumisen kiusallisena, ja toteaa vain, että Olavi Myllynen ei halunnut, että yritys jaetaan sisarusten kesken.

”Muistan hyvin ensimmäisen sukupolvenvaihdoksen aikaisia neuvotteluja yhdeksänkymmentäluvun lopulla, eivätkä ne olleet ruusuisia”.

Kun valta vaihtui, bisnes ui perheen ruokapöytään. Lapset kävivät viikonloppuisin siivoamassa toimistoa ja purkittamassa pinnoitteita.

Yksi asia oli teini-ikäiselle ja hiljalleen aikuistuvalle Grannenfeltille selvä: hänen elämäntyönsä ei tulisi olemaan perheyrityksessä.

Grannenfelt kouluttautui kauppatieteiden maisteriksi ja pääsi unelmatyöhönsä pankkiin analyytikoksi 24-vuotiaana. Pankkivuosien aikana Nanten pysyi sopivan etäisenä, kunnes hänen jäädessään äitiyslomalle vuonna 2013 isä pyysi auttamaan yrityksen luvuissa.

”En oikeastaan lähtenyt pelastamaan firmaa, vaan isäni siitä tilanteesta.”

Se ei ollut Grannenfeltille ongelma. Perheyrityksessä on hänen mielestään käytössä myös perhetalous, jossa ei lasketa sentilleen, mitä kenenkin kuuluu saada ja mistä. Siksi hän halusi auttaa tavalla, joka oli analyytikolle luontevaa – tekemällä selvityksiä pankille, vaikka oli viimeisillään raskaana.

”Lupasin isälle, että teen excelit, mutta sitten synnytinkin poikani etuajassa. Excelit jäivät kesken.”

Nantenin tilanne oli kuitenkin alkanut vähitellen paljastua Grannenfeltille. Pankin kanssa sovittavat lainaehdot olivat vaarassa paukkua. Analyytikkona hän tiesi, että tilanne oli vakava. Nanten oli kasvanut liikaa, liian nopeasti ja sisällä oli henkilöstöongelmia.

Äitiyslomalla hän yritti setviä tilannetta itselleen: olisiko hänellä riittävästi rohkeutta ottaa näin iso vastuu harteilleen, jos tilanne niin vaatisi.

Sitten joku ehdotti, että Grannenfelt tulisi Nantenille töihin.

”Sanoin ensin joo, mutta sitten kieltäydyin, kun ajattelin, että on lapsi kotona ja leipääkin pitäisi saada pöytään.”

Kun pankkimaailmassa ei enää ollut mieluisaa tehtävää, johon äitiysloman jälkeen palata, hän harkitsi uudelleen.

 

Oli selvää, että Nanten tarvitsi vaikeasta tilanteesta nousemiseen uuden toimitusjohtajan, sillä yhtiön johtoon tarvittiin uutta draivia. Lasse opiskeli vielä ja Lotta oli toisella alalla.

”Olin huonoista vaihtoehdoista paras.”

Analyytikkona Grannenfelt oli ajatellut, että haluaisi joskus lähemmäksi käytännön työtä sen sijaan, että vain arvostelisi lukuja. Sen ei pitänyt tapahtua oman perheen yrityksessä, mutta yhtäkkiä paikka oli auki ja tarve kova. Aviomies rohkaisi ja hyväksyi mahdolliset toimitusjohtajuuden tuomat ympäripyöreät päivät. Päätös kypsyi.

”En oikeastaan lähtenyt pelastamaan firmaa, vaan isäni siitä tilanteesta”, hän sanoo.

Tammikuussa 2015 tuoreella toimitusjohtajalla Mona Grannenfeltilla oli käsissään perheensä elämäntyö. Hän ei tiennyt pinnoitealasta mitään, eikä hänellä ollut päivääkään kokemusta esimiestehtävistä. Lähtösuunnitelmaan kirjattiin: ”tilanne sekava”.

Perheyrittäjyys nousee julkiseen keskusteluun yleensä kahdesta asiasta: sisarusten välisistä riidoista ja verotuksesta. Niistä ensimmäinen liittyy vanhempien toiveisiin siitä, kuka ottaa yrityksessä määräysvallan, eli kuka päättää yrityksen asioista tulevaisuudessa.

Kyse ei ole yleensä rahasta, vaan halusta säilyttää yritys elinvoimaisena. Aina vanhemmat eivät usko kaikkien lastensa pystyvän tähän yhdessä. Kuuluisin tapauksista on hissiyhtiö Koneen perillisten tarina. Yrityksen perustaja Pekka Herlin jätti yrityksen määräysvallan pojalleen Antti Herlinille salaa tämän sisaruksilta. Kone menestyi, mutta sisarusten välit katkesivat.

Kun Mona Grannenfelt aloitti Nantenissa, hänelle oli tärkeää, että hän ei pelkästään korvaa isäänsä toimitusjohtajana.

”Ajattelin, että jos lähden hommaan palkatta keskellä elämäni suurinta velkataakkaa minun täytyy pystyä hyötymään mahdollisesta onnistumisesta.”

Grannenfelt halusi kantaa taloudellisen riskin sekä hyvässä että pahassa. Hänelle oli tärkeää omistaa osa yrityksestä myös siksi, ettei kukaan voisi sanoa, kuinka hänen tulisi toimia. Tai vielä pahempaa: olisi pitänyt toimia.

”Ei meidän äiti tahallaan olisi sanonut, mutta häneltä olisi voinut lipsahtaa jotain, jos olisi käynyt huonosti.”

Grannenfeltien vanhemmat olivat kuitenkin sitä mieltä, että Monan tulisi ottaa yli 50 prosenttia yrityksestä, jotta hän pystyisi yksin tekemään tarvittavia päätöksiä – toisin sanoen ei joutuisi neuvottelemaan sisarustensa kanssa, mikäli he kohtaisivat erimielisyyksiä. Näin Nantenissa oli toimittu silloinkin, kun Eevan veli ostettiin ulos yrityksestä.

Monan veli torjui ajatuksen välittömästi. Hänen mielestään olisi ollut yrityksen kannalta ongelmallista, jos Monalle olisi järjestetty määräysvalta. Jos päätökset eivät olisi läpäisseet muiden seulaa, niissä olisi ollut jotain vikaa.

”Jos olisin tehnyt vanhempieni kanssa järjestelyn, jossa minulla olisi ollut 50 prosenttia ilman sisarusteni suostumusta, meillä olisi käynyt kuin Herlineillä”, Mona toteaa.

Niinpä sisarukset ilmoittivat vanhemmilleen, että he päättävät yhdessä omistusprosentit. Mona otti yrityksestä enemmän kuin Lasse ja Lotta, mutta määräysvaltaa hänelle ei tullut.

Sitä Monaa, joka aloitti Nantenilla vuonna 2015 firman tehdessä liki puoli miljoonaa euroa tappiota vuodessa, ei voi varsinaisesti kutsua moderniksi johtajaksi. Hän ei ollut tottunut käsittelemään alaisten tuntemuksia.

”Kun työntekijät sanoivat, että heistä tuntuu joltain, se oli vaikeaa”, hän tunnustaa.

Grannenfelt johti autoritäärisesti katse tiukasti päämäärässä. Heikossa taloudellisessa tilanteessa joutui tekemään ikäviäkin päätöksiä.

Hän myöntää, että ensimmäinen vuosi töissä oli pelkkää kontrollointia ja ohjaamista.

”Olen ollut varmaan ehdoton ja aika mulkvisti, mutta oli pakko”, hän sanoo ja epäilee, ettei isä olisi koskaan pystynyt tekemään sitä, mitä hän teki, eli asettamaan tunteet sivuun.

Monalla tunnesidettä ei oikeastaan ollut edes ehtinyt syntyä.

”Kun yritys kasvaa, on kaikilla kivaa. Kun säästetään, ei kenelläkään ole kivaa. Toimitusjohtajuus on silloin paska nakki”, hän sanoo.

Siksi palkkajohtajat, jotka tulevat laittamaan taloutensa kanssa kamppailevan yrityksen uuteen uskoon, lähtevät yleensä prosessin päätyttyä. Työntekijöille aiheutetun luottamuspulan keskellä on vaikea selvitä.

Mona kuitenkin jäi, ja kolmessa vuodessa tunteetkin tulivat mukaan.

”Nyt firma on vähän kuin lapsi.”

Lapsi, joka teki viime vuonna lähes puolen miljoonan euron positiivisen tuloksen.

Perheyritysten perilliset joutuvat puntaroimaan, kenen unelmaa perheyrityksen jatkaminen toteuttaa. On epäselvää, mitä Nantenille olisi tapahtunut, jos Mona ei olisi tullut kuvioon, eikä sukupolvenvaihdosta olisi tehty juuri tuohon aikaan.

Moni perhe päätyy myymään yrityksensä, kun sille ei löydy jatkajaa tai halukasta omistajaa perhepiiristä. Se voi tehdä kipeää.

”Isä uskalsi antaa minun yrittää, muttei jättänyt minua yksin.”

Vaikka äiti pelkäsi jättää huonoa tulosta tehneen firman lapsille, se oli verotuksellisesti fiksua. Monan, Lassen ja Lotan maksettavaksi koitunut kustannus ei ollut niin jättimäinen, kuin se olisi voinut olla, mikäli firma olisi tehnyt sukupolvenvaihdoksen aikaan huipputulosta. Siitä huolimatta Mona kokee sukupolvenvaihdoksessa maksettavaa perintöveron kateellisuusveroksi.

”Tosiasiassa yrityksestä maksetaan sievoinen summa ennen kuin se tuottaa uudelle sukupolvelle mitään.”

Hän ajattelee, että perijöiden maksamat kulut ovat pois yrityksen investointikyvystä.

”Ymmärrän täysin, miksi jonkun yrittäjäperheen jäsen ei halua ottaa itselleen megavelkaa omistaakseen firmaa, josta ei ole oikeasti kiinnostunut”, hän toteaa.

Vaikka Eeva ja Kim joutuivat luopumaan suuresta osasta muodollista kontrollia jättäessään firman lapsille, he saivat kuitenkin pitää yrityksen lähellä. Perheen illalliset ovat kuin viikoittaisia hallituksen kokouksia. Kim jopa jäi Venäjän liiketoiminnan pääjohtajaksi.

”Isällä ei ollut luopumisen tuskaa, vaan se tuska oli enemmänkin meidän äidillä. Isä uskalsi antaa minun yrittää, muttei jättänyt minua yksin”, Mona sanoo.

Monet perheyrityksen perivät ihmiset ovatkin tyytyväisiä pelkkään omistajan rooliin, eivätkä kaipaa mukaan päivittäiseen toimintaan. Siksi he palkkaavat ulkopuolisen toimitusjohtajan.

Monan päätyminen toimitusjohtajan työhön oli äitiysloman ja pankkialan turbulenssin yhteispelistä auennut mahdollisuus – aikaikkuna, joka olisi sulkeutunut varmasti pian.

Mistä hän tietää, onko hän yritykselle paras vaihtoehto?

”En minä tiedäkään.”

Mikäli lukuja katsoo, Grannenfelt ei olisi voinut paremmin suoriutua. Sen hän tietää itsekin.

Hän ei kuitenkaan ajattele, että olisi paras johtaja yritykselle ikuisesti. Hän tunnistaa edelleen puutteensa henkilöstöjohtamisessa ja toimialan tuntemisessa – ei ole helppoa muuttua hetkessä saneerausjohtajasta muutos- ja kasvujohtajaksi.

Hiljattain Mona palkkasi itsensä ja työntekijöiden väliin liiketoimintajohtajan. Se ei olisi ollut mahdollista, ellei hän olisi ensin tapellut yrityksen talouden kuntoon ja ellei Venäjän liiketoiminta olisi saanut vauhtia.

Hän ei usko, että sukunimi takaisi perheyrityksen menestyksen. Grannenfeltien tapauksessa Mona ehkä oli paras vaihtoehto, juuri siihen tilanteeseen